Английский лорд сидит у камина. Вдруг вбегает слуга:
— Сэр! Спасайтесь! Темза вышла из берегов! Через пять минут вода ворвется сюда!
— Джон! Выйдите и доложите, как подобает английскому слуге.
Слуга выходит. Ровно через пять минут он распахивает дверь и сообщает:
— Темза, сэр!

Профилактика лучше лечения

От кризиса никто не застрахован – ни организация, ни бренд, ни персона. Но далеко не каждая кризисная ситуация становится внешним кризисом, достоянием общественности. Только если негативная информация оказалась вовне, а ее распространение вышло из-под контроля и напрямую угрожает стабильности бизнеса, тогда можно смело констатировать: «Темза, сэр!»

Кризисы бывают прямыми (или реальными) и опосредованными (или виртуальными). Если в газетах написали, что вы производите некачественное мыло, то это кризис реальный. А вот если конкуренты инициировали появление информации, что триклозан в определенных дозах вызывает рак кожи, а ваше мыло рекламируется под слоганом «мыло с триклозаном – лучшая защита вашей кожи», то тогда кризис можно считать опосредованным. От этого, конечно, не легче, но поле для маневра в этом случае шире.

Кризис никогда не возникает на пустом месте. И здесь, как и в случае с болезнью, гораздо эффективнее проводить профилактику до, чем тратиться на терапию.

Обычно выделяют следующие причины кризисов:

• Техногенные или производственные;
• Несчастный случай/стихийное бедствие;
• Злонамеренные действия (конкурентные войны, вредительство, провокации и т.д.);
• Ошибки управления (человеческий фактор).

Если вы – успешная компания, то просто обязаны прогнозировать кризис по любому из направлений, а значит, быть готовыми к антикризисному реагированию в любое время дня и ночи.

В чем заключается профилактика? В первую очередь – в планировании антикризисной кампании по любому из кризисных векторов. Ее планирование включает:

• Составление плана антикризисного реагирования;
• Определение ответственной команды и руководителя антикризисного штаба;
• Стратегию и тактику поведения компании в условиях кризиса (концепция, схема коммуникаций и т.д.);
• Антикризисный пакет (шаблоны документов, контакты СМИ, телефон горячей линии, готовые к моментальной рассылке материалы о компании, о продукте, о собственниках бизнеса, об акционерах и т.д.);
• Пул экспертов в областях, связанных с потенциальным вектором кризиса и лояльных вашей компании. Эксперты должны представлять независимые от вашей компании структуры – Правительство, НКО, НИИ и т.д.

Запланированный бюджет на антикризисную кампанию;

Dark site (теневой сайт) компании. В кризисной ситуации этот сайт становится основным. На нем заранее собраны все кризисные Q&A (вопросы и ответы), все контакты для журналистов, все информационные бэкграундеры компании, все экспертные материалы и сертификаты, подтверждающие качество продуктов компании, все юридические выкладки – в общем, все, что нужно по данному вектору кризиса. К тому же сайт сделан в определенном антикризисном дизайне (например, у многих западных FMCG-компаний он очень строгий, в отличие от их основных ресурсов).

Если антикризисные коммуникации организованы неграмотно, то у компании резко возрастают репутационные риски, риски падения продаж, а также риски «потери» всей команды. Поэтому у многих крупных компаний есть антикризисные платформы на все случаи потенциальных кризисов.

Урегулирование кризисных ситуаций. Основные моменты

Что делать, если кризис стал-таки внешним? Пользоваться уже сделанными заготовками! Заранее разработайте общую стратегию для защиты репутации организации и ее продукции в глазах целевых аудиторий – клиентов, партнеров, сотрудников, потребителей и других. Все, что вы делаете в рамках PR в кризисной ситуации, работает для достижения простой цели – сохранить репутацию вашей компании, а также ее продуктов и услуг в глазах максимального количества целевых аудиторий.

Вот несколько основных шагов к этому:

1. Обязательно консолидируйте роль спикера. Один спикер от компании в условиях кризиса всегда лучше, чем несколько. Ведь в этом случае публика слышит одинаковую информацию, преподнесенную с помощью одних и тех же приемов. Иногда можно использовать нескольких спикеров, но они должны внимательно следовать указаниям главного спикера и не «перекрывать» друг друга по темам и ключевым сообщениям.

2. Немедленно реагируйте на любое отрицательное упоминание вашей компании в СМИ. Никогда не пускайтесь в ответную атаку, не выяснив причины кризиса, но и не затягивайте решение по плану действий. Например, корпоративные юристы любят ждать полной судебной документации и потом долго дискутировать по поводу того, что сказать общественности. Но кризисная ситуация – пора быстрого реагирования. Помните: чем дольше компания затягивает с ответом, тем труднее будет преподнести ваш вариант развития событий публике. Коммуникации с аудиториями, особенно с экспертами и лояльными СМИ нужно начинать сразу после появления кризиса.

3. Не приуменьшайте значение проблемы, не скрывайте и не лгите. В 99,9% случаев правда все равно откроется, и это не прибавит доверия к вашей компании. Также не сообщайте плохие новости маленькими дозами. Это будет означать, что вы что-то скрываете и воодушевит репортеров на поиск новой информации. Весь негатив надо сообщать сразу. Да, тактика пугающая, но, как показывает практика, единственно верная.

4. Не работайте в одиночку, кооперируйтесь с людьми, вовлеченными в кризисную ситуацию – экспертами отрасли, журналистами, пишущими про рынок, лидерами мнений, и т.д. Делитесь информацией предпочтительно до того, как вы сделаете ее гласной, планируйте совместные действия. В нашей практике есть несколько кейсов, когда сложный информационный кризис удалось решить именно с помощью привлечения на свою сторону авторитетных экспертов.

5. Не оглашайте информацию, которую должен огласить кто-то другой (например, правительственная структура). Но при этом никогда не позволяйте никому из посторонних людей управлять связями вашей компании. Заберите у журналистов контроль над ситуацией, не позволяйте общественным организациям управлять СМИ, никогда не позволяйте правоохранительным органам сообщать за вас плохие новости – заявите о них сами. Пусть ваша кризисная ситуация находится под вашим контролем.

6. И, наконец, помните: не используйте кризис для продвижения вашей компании или ее продукции на рынке. Это дурной тон. На время кризиса о языке маркетинга лучше забыть.

Правила: следовать или нарушать?

Есть несколько основных, можно сказать прописных, правил действия в кризисных ситуациях, которые известны, пожалуй, каждому PR-специалисту. Причина, по которой они существуют, проста: каждое из них доказало свою эффективность в прошлом. Однако никогда нельзя забывать о том, что не бывает двух одинаковых кризисов. Кризисная ситуация может развиваться абсолютно непредсказуемо, и искусство менеджмента здесь заключается в умении действовать сообразно моменту. Иными словами, правила могут быть нарушены, если ситуация того требует. Более того, есть ситуации, в которых лучше НАРУШИТЬ зарекомендовавшее себя годами правило, нежели слепо следовать ему.

Приведем несколько примеров.

1. Правило гласит: всегда следуйте составленному плану действий в кризисной ситуации.

Комментарий: каждой компании необходимо иметь план действий, охватывающий как можно больше возможных кризисных ситуаций. Но редко возникающий кризис бывает именно таким, как вы планировали. Используйте план в качестве направляющего фактора, а не правила.

2. Правило гласит: при кризисе открывайте все каналы связей с общественностью

Комментарий: лучше оставляйте открытыми столько каналов связи с общественностью, сколькими сможете управлять. Иначе другие люди начнут говорить за вас, «авторитетно» сообщая информацию, не соответствующую действительности и вашим задачам.

3. Правило гласит: лучший спикер по кризису – первое лицо компании

Комментарий: это действительно так, за исключением тех случаев, когда ваш руководитель не обучен работе со СМИ, находится за пределами страны, вынужден говорить на темы, в которых плохо разбирается, боится говорить перед большой аудиторией. Если хотя бы один из выше перечисленных пунктов правда – лучше тактично договориться о другом «лице компании» на время кризиса.

4. Правило гласит: советуйтесь с юристами

Комментарий: конечно, советуйтесь, но не давайте юристам полного контроля над ситуацией. Они придерживаются правила «говорить как можно меньше». Это подходит для судебной процедуры, но такая тактика во время информационного кризиса заведомо проигрышна.

5. Правило гласит: говорите только тогда, когда у вас будут факты

Комментарий: все так, но когда они будут? Через несколько часов? Через несколько дней? Когда закончится расследование? А что делать все это время? Действительно, нужно говорить только то, что знаешь. Однако если вы не говорите НИЧЕГО, кто-то другой расскажет за вас.

6. Правило гласит: отвечайте на любые вопросы

Комментарий: действительно, фраза «без комментариев» должна навсегда уйти из вашего лексикона. Но если вам нечего сказать, лучше не ответить на вопрос, чем спекулировать догадками. Скажите, что вы не можете ответить СЕЙЧАС и объясните почему, а также сообщите журналисту, когда будете готовы поговорить об этом.

7. Правило гласит: дружите со СМИ, создавайте союзников

Комментарий: да, но помните, что журналисты всегда при исполнении обязанностей. Будьте дружелюбны, отзывчивы, но знайте, что диктофон всегда включен, и нет такого понятия – «не для печати».

8. Правило гласит: ваша компания должна выйти из кризиса победителем

Комментарий: иногда лучше проиграть сиюминутную битву, отступить, собраться с силами – и выиграть войну. Поэтому не смотрите на кризис как на фатальную, конечную ситуацию – рассматривайте его в развитии. Что мы можем из него извлечь? Как минимум, мы получаем неоценимый опыт и возможность сделать наши коммуникации более эффективными!

Кризис и PR-служба

Теперь отдельно остановимся на теме взаимодействия со СМИ. Пожалуй, ценность грамотного использования этого ресурса ни у кого не вызовет вопросов. Ведь кризис нередко порождают публикации в газетах, но они же помогают компаниям эти кризисы преодолеть.

Приведем несколько рекомендаций, которые позволят вам перестроить отношения со СМИ и превратить журналистов из следователей-дознавателей в соратников и единомышленников.

Итак, давайте рассмотрим несколько основных положений.

Журналисты должны иметь:

• Готовый набор фактов;
• Постоянно обновляющуюся подборку фактов;
• Ответы на вопросы: кто, что, почему, где, когда и как;
• Возможность проведения фотосъемок.

Журналисты хотят получить:

• Все факты сразу;
• Узнаваемый факт, на который можно ссылаться;
• Беспрепятственный доступ к участникам и свидетелям событий;
• Беспрепятственный доступ к месту событий;
• Честное отношение с вашей стороны.

Журналистов устроит:

• Незамедлительное предоставление части фактов;
• Заслуживающий доверия источник информации;
• Частичный доступ к участникам и свидетелям;
• Частичный доступ к месту событий;
• Честное отношение с вашей стороны.

Медиаготовность к чрезвычайным ситуациям:

• Знайте в общих чертах положение вашей компании с точки зрения общественного мнения;
• Знайте в общих чертах отношение СМИ к сфере вашего бизнеса;
• Знайте текущее положение вашей компании и ситуацию на рынке, на котором она оперирует.

Когда встречаться с прессой и что ей преподносить?

• Встречайтесь с прессой немедленно с теми фактами, которые у вас имеются;
• Старайтесь оценить уровень понимания ситуации репортерами и говорите на их уровне;
• Снова организуйте встречу с прессой, как только вы собрали основной набор фактов или если пресса сама нуждается во встрече с вами.

Поддержание доверия к себе и контроль над ситуацией:

• Говорите правду и помните: правда – это не все 100% фактов, которые имеют место быть. Правда – это те факты, которые имеют место быть и которые вы готовы комментировать.
• Заключите негласный договор с журналистами: Вы будете информировать их лучше, чем какой-либо другой источник, и они будут придерживаться разумных правил.
• Старайтесь незаметно, но как можно полнее контролировать поток информации – через экспертов, сотрудников, лояльных журналистов.
• Сделайте работу журналистов удобной и комфортной на время кризиса. В пресс-центре должны быть: удобные связь, доступ к информации и т.д. Пресс-центр должен работать круглосуточно.

Что делать, если вы не можете контролировать информационный поток?

• Смиритесь с тем, что вы не можете контролировать все. Ваша задача – контролировать на 100% исходящую информацию.
• Если проблема решаема «против течения», отнеситесь к журналистам с сочувствием, как к профессионалам, которые пользуются вторичными источниками информации.
• Если проблема решаема «по течению» сделайте сотрудничество более привлекательной перспективой, чем отсутствие сотрудничества. Если проблема, решаемая «по течению», требует строгих мер, будьте прямолинейны, но разумны.
• Никогда не спорьте и не воюйте с журналистами во время кризиса.
• Надеемся, наши советы помогут вам сделать свою коммуникацию эффективной и успешно преодолевать любые кризисы! Успеха!

Антикризисный PR в действии

Исходная ситуация: Российская компания осуществляет в одной из стран бывшего СНГ строительство крупного объекта, имеющего для экономики страны большое значение. Проектом предусмотрено взаимное исполнение обязательств: с российской стороны – следование графику строительства, со стороны страны-партнера – предоставление помимо всего прочего налоговых преференций. За две недели до рассмотрения вопроса о налоговых преференциях на уровне нижней палаты парламента партнер выставляет непубличные претензии о якобы невыполнении обязательств российской стороной, что может стать основанием для переноса даты выполнения обязательств страной – партнером.

Анализ: анализ показал, что существенных оснований для выставления претензий со стороны партнера нет. Вероятнее всего, он использует предстоящее решение по налоговым льготам как рычаг для выбивания дополнительных уступок по проекту с российской стороны. Игнорировать действия партнера невозможно – проект обеспечен рядом политических решений на самом высоком уровне.

Решение: учитывая непубличный характер претензий и их объективную несостоятельность, было решено вынудить интересантов со стороны партнера высказать публичное одобрение проекта в ходе ряда публичных мероприятий, которые и предстояло организовать. В качестве основной темы событий была выбрана история взаимоотношений стран-партнеров и сложившиеся договоренности. На самих мероприятиях обсуждались дальнейшие планы по совместной реализации проекта. На все публичные мероприятия программы приглашались СМИ, руководители общественных организаций страны-партнера, студенты вузов, рядовые представители отрасли.

Результат: в публичном поле была высказана позитивная оценка проекта со стороны всех ключевых интересантов от страны-партнера. Развитие непубличных претензий к проекту остановлено. Решение о налоговых преференциях принято в установленный срок.

Источник: журнал «Маркетинг Менеджмент»